TRABAJO EN EQUIPO

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LA LEY DE LO TRASCENDENTAL

(John Maxwell)

Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Sabe quienes son sus héroes. Quizás usted no tenga «héroes». Si es así, entonces permítame hacerle esta otra pregunta: ¿A quién admira más? ¿A quién le gustaría parecerse más? ¿Qué personas lo emocionan y hacen que su corazón se acelere? ¿Admira a?:

• empresarios innovadores como Jeff Bezos, Fred Smith o Bill Gates
• grandes deportistas como Michael Jordan, Marion Jones o Marc McGuire
• genios creadores como Pablo Picasso, Buckminster Fuller o Wolfgang A. Mozart,
• ídolos de la cultura pop como Madona, Andy Warhol o Elvis Presley,
• líderes espirituales como Billy Graham, John Wesley o la Madre Teresa
• líderes políticos como Alejandro el Grande, Carlomagno o Winston Churchill 
• gigantes de la industria fílmica como D.W. Griffith, Charlie Chaplin o Stephen Spielberg,
• arquitectos e ingenieros como Frank Lloyd Wright, los Hermanos Starrett o Joseph Strauss,
• pensadores revolucionarios como Madame Curie, Thomas Edison o Albert Einstein,
• O quizás su lista incluye a personas en un campo que no mencioné.

No hay problema en afirmar que todos admiramos a los que triunfan. Admiramos especialmente a los aborígenes que estaban aquí antes que llegaran los conquistadores, a aquellos luchadores solitarios que no se dejaron acobardar por las circunstancias o la oposición, a los fundadores que fueron estableciendo pueblos y ciudades en medio de la selva, a los representantes de la ley que luchan por mantener la paz en nuestros pueblos, a los pilotos que valientemente vuelan solos a través del Océano Atlántico, a los investigadores que pasan su vida trabajando en la soledad de su laboratorio o a los científicos que cambian el mundo a través del poder de sus mentes.

EL MITO DEL LLANERO SOLITARIO

Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.

No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. Incluso el Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. ¡Adonde iba, iba con su Tonto!

Jamás alcanzó nada de relevancia una persona que actúa por sí sola. Daniel Boone tenía el apoyo de la gente de la Compañía Transilvania mientras se lucía en los caminos solitarios. El jefe Wyatt Earp tuvo a sus dos hermanos y al Doc Holiday velando por él. El aviador Charles Lindbergh tenía el respaldo de nueve comerciantes de St. Louis y los servicios de la Compañía Aeronáutica Ryan que construyó su aeroplano. Incluso Albert Einstein, el científico que revolucionó el mundo con su Teoría de la Relatividad, no trabajó en aislamiento. De lo que debía a otros, en cierta ocasión Einstein dijo: «Muchas veces en el día me doy cuenta de cuánto mi propia vida externa e interna se levanta sobre el trabajo de los colegas, tanto vivos como muertos y con cuántas ansias debo esforzarme para retribuir tanto como he recibido». La historia de los Estados Unidos, como la de los demás países, está marcada por los logros de muchos dirigentes firmes y personas innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.

El economista Lester C. Thurrow dijo:

En la historia, cultura o tradiciones de los Estados Unidos no hay nada que se contradiga con los equipos de trabajo. Los equipos fueron importantes en la época en que vagones y trenes conquistaron el Oeste, cuando los hombres trabajaban juntos en las líneas de ensamblaje en la industria estadounidense que conquistó el mundo. Una estrategia nacional exitosa y una gran cantidad de equipos de trabajo lograron que los Estados Unidos fueran los primeros en llegar a la luna (y, hasta aquí, los últimos). Pero la mitología estadounidense exalta únicamente al individuo: Aquí, hay salones de la fama para casi cualquier actividad concebible, pero en ninguna parte se levantan monumentos para honrar a los equipos de trabajo.

Debo decir que no estoy de acuerdo con todas las conclusiones a que llega Thurrow, por ejemplo, después de haber visto en Washington, D.C. el monumento a los soldados plantando la bandera de los Estados Unidos en Iwo Jima. Pero en algo él tiene razón. Los equipos son y han sido siempre fundamentales en la construcción de este país. Y lo mismo se puede decir de casi cada país alrededor del mundo.

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Un proverbio chino dice que «detrás de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso». La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Esa es la ley de lo trascendental. «No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos» — LYNDON JOHNSON

Lo desafío a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que usted nombre, siempre encontrará que involucrado en tal cosa, ha estado un equipo. Por eso fue que el Presidente Lyndon Johnson afirmó: «No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos»

C. Gene Wilkes, en su libro Jesus on Leadership, dice que el poder de los equipos no es evidente solo en el mundo moderno de los negocios sino que hay toda una historia que halla su ilustración en la Escritura. Lo explica así:

• Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona.
• Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.
• Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
• Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
• Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
• Los equipos pueden simplemente hacer mas que una persona sola.

Si usted quiere desarrollar todo su potencial o lanzarse a una tarea aparentemente imposible (tal como comunicar su mensaje 2000 años después que se haya ido), necesita transformarse en miembro de un equipo. Esta puede ser una frase hecha, pero no deja de ser una gran verdad: Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos.

¿POR QUÉ PERMANECEMOS SOLOS?

A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, ¿por qué será que hay personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:

1. El ego

Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Kerry Walls, uno de los miembros de mi equipo en el Grupo INJOY dice: «Hacer girar más platos sobre una varilla no aumenta su talento sino que aumenta su probabilidad de que se le caiga alguno». Por eso, la pregunta no es si usted puede o no hacer algo, sino cuánto tiempo le tomará darse cuenta que no puede.

Los equipos de trabajo surgen cuando usted empieza a pensar en «nosotros» en lugar de en «mí».

El filántropo Andrew Carnegie comentó : «Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podría hacer solo». Si quiere hacer algo realmente grande, entonces despójese de su ego y dispóngase a ser parte de un equipo.

2. Inseguridad

En mi trabajo con líderes he encontrado que una de las razones por la que muchos individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los demás. Es probable que el estadista florentino del siglo dieciséis, Nicolás Maquiavelo, haya llegado a la misma conclusión, lo que lo llevó a escribir: «El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean».

Yo creo que es la inseguridad, más que un juicio deficiente o la falta de inteligencia, la que hace que los líderes con frecuencia se rodeen de gente débil. Como lo digo en Las 21 leyes incuestionables del liderazgo, solo los líderes seguros otorgan poder a otros. Esta es la ley de la capacitación. Por otro lado, por lo general los líderes inseguros no forman equipos. Casi siempre, esto ocurre debido a dos razones: o necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien más capaz.

En cualquiera de los dos casos, los líderes que no promueven el trabajo en equipo socavan su propio potencial y erosionan los mejores esfuerzos de las personas con las cuales trabajan. Deberían beneficiarse del consejo del Presidente Woodrow Wilson, quien dijo: «No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».

3. Ingenuidad

John Ghegan, presidente de U.S. Business Advisors, mantiene sobre su escritorio un letrero que dice: «Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda». Esa interesante observación representa el sentimiento del tercer tipo de persona que no establecen equipos. Ingenuamente subestiman lo difícil que es alcanzar grandes logros. Como resultado, tratan de caminar solos.

«No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos»—WOODROW WILSON

Algunas personas que estuvieron en este grupo al final cambiaron de idea. Esto ocurrió cuando descubrieron que sus sueños eran más grandes que sus capacidades y se dieron cuenta que solos no lograrían nada. Entonces cambiaron. Usaron como fórmula para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.

4. Temperamento

Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no piensan en términos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desafíos, nunca se les ocurre integrar a otros para lograr algo.

Como persona, para mí es difícil pensar en tales términos. Sea cual fuere el desafío que se me presenta, lo primero que pienso es a quién podría buscar para que haga equipo conmigo y me ayude. He actuado así desde que era un niño. Siempre he pensado: ¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo? «Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros»—ALLAN FROMME

Entiendo que no todos actúan de esta manera. Pero es realmente irrelevante si usted tiene o no la inclinación natural a ser parte de un equipo. Si hace todo lo que hace solo y nunca participa con otras personas, está creando grandes barreras a su propio potencial. El Dr. Allan Fromme lo expuso de esta manera: «Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros». ¡Qué afirmación! Son los equipos los que hacen cualquier cosa de valor duradero. Además, aun la persona más introvertida en el mundo puede aprender a disfrutar de los beneficios de ser parte de un equipo. Y esto es verdad incluso cuando lo que se quiere lograr no es algo excepcionalmente grande.

Hace algunos años, mi amigo Chuck Swindoll escribió algo en The Finishing Touch que resume la importancia de los equipos de trabajo. Dijo:

Nadie es un equipo completo … Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien y alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer «que la vida funcione» tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar. Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es demasiado sola para que juguemos ese papel tan tonto. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos.

Para la persona que está tratando de hacerlo todo sola, el juego definitivamente ya ha terminado. Si usted quiere hacer algo realmente grande, vincúlese con otros. Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo trascendental.

2

LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

(John Maxwell)

Hace algunos años me invitaron a participar en una importante conferencia que había sido planeada por una organización nacional muy respetable. Fui seleccionado junto con una docena de expositores para hablar a una audiencia de alrededor de 60 mil personas que habían venido de todas partes del país. Era por una causa importante, por lo cual aprecié la invitación. La consideré un verdadero honor.

Varias semanas antes que la conferencia tuviera lugar, todos los expositores fueron invitados a reunirse con el fundador de la organización para hablar de estrategia, analizar los temas sobre los que cada uno iba a hablar, y darnos apoyo y sugerencias unos a otros. Yo estaba bien contento con esta posibilidad, especialmente porque en el grupo había algunos líderes extraordinarios a quienes yo respetaba grandemente. Se nos había prometido que disfrutaríamos de un tiempo excitante, pero al final la reunión resultó un poco diferente a lo que yo había esperado.

Cuando todos estuvimos reunidos, no parecía una reunión de estrategia y apoyo. Al analizar la próxima conferencia, daba la impresión que unos pocos de los expositores estaban maniobrando para obtener algo así como una posición o un beneficio. Como buenos comunicadores, todos entendieron que el orden en que hablaríamos, la hora del día y la cantidad de tiempo asignado, harían una gran diferencia en cuanto a la forma en que nuestro mensaje sería recibido. Parecía que era más importante la participación de cada expositor que el propósito o la meta de la conferencia misma.

Pero me di cuenta de algo más. Cuando uno de los expositores se refirió breve mente al tema sobre el que hablaría, sentí inmediatamente que la conferencia podría girar en torno a su disertación y que todos los otros mensajes podrían estar subordinados a ese. Sin embargo, este hermano no estaba disputando el mejor lugar, ni siquiera estaba manipulando la situación. No parecía tener interés en maniobrar a nadie.

En ese momento en que todos estaban pensando solo en ellos mismos, me di cuenta que habíamos perdido de vista el cuadro completo de por qué estábamos allí. Así es que dije al grupo, refiriéndome a aquel expositor: «Me parece que su mensaje será el que hará la diferencia en las vidas de las personas que asistirán a esta conferencia. Por eso pienso que la audiencia lo recibirá mejor si se expone en el tiempo en que yo voy a hablar». Y le dije a la persona que no estaba tratando de promoverse: «Por favor, tome mi lugar».

Aquello fue como si alguien hubiese estremecido a cada persona en la sala. De pronto, todos retomaron la perspectiva correcta. (Estoy seguro que si no lo hubiera hecho yo, alguien más en la sala lo habría hecho.) Después de eso, en lugar de pensar en nosotros mismos y tratar de proteger nuestro «reino», todos los expositores estuvieron dispuestos a ceder lo que fuera necesario para el beneficio común. Todos recordamos que la meta era más importante que nuestra participación individual. Esa es la esencia de la ley del cuadro completo.

¿QUÉ HAY PARA MÍ EN TODO ESTO?

En una cultura que canta alabanzas a las medallas de oro individuales y donde una persona pelea por sus derechos en lugar de tratar de asumir sus responsabilidades, la gente tiende a perder de vista el cuadro completo. De hecho, algunos parecen creer que ellos son el cuadro completo: Todo gira en torno a sus necesidades, sus metas y sus deseos. Una vez vi un mensaje en una camiseta que expresa muy bien esta actitud. Decía: «Mi idea de un equipo es un montón de gente haciendo lo que yo les digo que hagan».

Pero se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que esté acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de equipos; es un dictador. Si usted piensa que es el todo, nunca verá el cuadro completo.

Uno de los mejores lugares para observar la dinámica de equipo es en los deportes. Un acontecimiento deportivo hace que un observador no tenga grandes problemas para determinar si los individuos están trabajando o no juntos. El resultado de un juego es inmediato y medible. Por esa razón es fácil ver cuando un individuo está pensando solo en él y no en las metas y valores del equipo.

Para ganar en los deportes, los miembros de un equipo deben siempre mantener en mente el cuadro completo. Deben recordar que la meta es más importante que su

participación o la gloria individual que desean alcanzar. David Robinson, la superestrella del básquetbol profesional de Estados Unidos dijo: «Estoy seguro que cualquier jugador le dirá que los éxitos individuales le ayudarán en su ego, pero si no gana, la alegría le durará muy poco, por eso, es más importante que todo el equipo haya jugado bien».

TODO TIENE QUE VER CON EL EQUIPO

El gran entrenador de fútbol americano de Oklahoma durante los años cincuenta, Bud Wilkinson, lo dijo de esta manera en The Book of Football Wisdom: «Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo».

Algunos equipos deportivos parecen dejar que cada jugador desarrolle por sí mismo su propia disposición mental. Otros desarrollan una actitud de subordinación y de equipo en todo lo que hacen. Por ejemplo, los equipos de fútbol como Notre Dame y Penn State no ponen los nombres de los jugadores en sus camisetas. Lou Holtz, ex entrenador de los aguerridos irlandeses, una vez explicó por qué. Dijo: «En Notre Dame creemos que ND era toda la identificación que se necesitaba. Cuando alguien reclamaba, yo les decía que debían sentirse afortunados con tener números impresos en sus uniformes. Por mí, no habría puesto más que las iniciales indicando la posición en que jugaba cada individuo. Si la prioridad es el equipo más que la persona misma, ¿qué más se podría necesitar?»

«Si un equipo va a desarrollar todo su potencial, se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo» — BUD WILKINSON

Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo que sea necesario para el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su actuación por alcanzar la meta mayor. Esa es la ley del cuadro completo.

LA FORMA DE VER EL CUADRO COMPLETO

Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene una función que desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo. Sin esa perspectiva, el equipo no puede alcanzar su meta, tanto si el «juego» del equipo es en los deportes, los negocios, la familia, el ministerio, como si es en el gobierno.

Los líderes en el más alto nivel entienden la ley del cuadro completo. Mantienen permanentemente delante de ellos y de su gente la visión del cuadro completo. Uno de los mejores ejemplos de esto tiene que ver con Winston Churchill. Se cuenta que durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Gran Bretaña estaba pasando por los días más oscuros, el país tenía serias dificultades en mantener a sus hombres trabajando en las minas de carbón. Muchos querían abandonar sus sucios e ingratos trabajos en las peligrosas minas para unirse a las fuerzas armadas donde podrían tener más reconocimiento público y apoyo. Pero el trabajo en las minas era determinante para el éxito de la guerra. Sin carbón, los soldados y la gente en sus casas tendrían serias dificultades.

Por eso un día el primer ministro enfrentó a miles de mineros del carbón y les habló de la importancia de su contribución al esfuerzo de la guerra, de cómo sus esfuerzos podrían hacer que la meta de mantener a Inglaterra libre se alcanzara o no.

Churchill les pintó un cuadro de lo que ocurriría cuando la guerra terminara y del gran desfile con el que se honraría a los que habían hecho la guerra. Primero vendrían los marinos, les dijo, aquellos que habían continuado la tradición de Trafalgar y la derrota de la armada española. Luego vendría lo mejor y más brillante de Gran Bretaña, los pilotos de la Real Fuerza Aérea que habían derrotado a la Luftwaffe alemana. Más atrás vendrían los soldados que habían peleado en Dunquerque.

Los últimos serían los hombres cubiertos del polvo del carbón con sus cascos de mineros. Churchill dijo que quizás alguien de entre la multitud gritaría: «¿Y dónde estaban ustedes durante los días difíciles de la contienda?» Y las voces de diez mil gargantas responderían: «En las entrañas de la tierra con nuestros rostros hacia el carbón».

Dicho lo anterior, las lágrimas empezaron a correr por las mejillas de aquellos hombres endurecidos por el trabajo. Y volvieron a sus poco brillantes trabajos con resolución firme después de habérseles recordado el papel que estaban desempeñando en la lucha por alcanzar la gran meta de su país de preservar la libertad del mundo occidental.

«No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones»— EARVIN «MAGIC» JOHNSON

Esa es la clase de disposición mental que se requiere para establecer un equipo. Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual. No es poca cosa dar lo mejor al equipo. A menudo esto significa sacrificar la satisfacción profesional, las estadísticas individuales o la gloria personal. Pero como Earvin «Magic» Johnson, ex estrella de la NBA ahora convertido en un exitoso hombre de negocios dijo: «No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones».

UN EQUIPO QUE EJEMPLIFIQUE LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

¿Cómo puede un grupo de personas empezar a ser un equipo más unificado? ¿Cómo pueden los individuos dejar de ser personas independientes para ser miembros de un equipo que actúa según la ley del cuadro completo? No es algo que ocurre de la noche a la mañana. Toma su tiempo. He aquí mi mejor fórmula para desarrollar el proceso:

1. Observe el cuadro completo

Todo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. El receptor del salón de la fama Yogi Berra dijo bromeando: «Si no sabe hacia dónde se dirige va a ir a parar a cualquiera parte». Un individuo sin una meta va a parar a cualquier parte. Un grupo de personas sin una meta no va a ninguna parte. Por otro lado, si la visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo.

Por lo general los líderes tienen la función de captar y comunicar visión. Ellos deben ser los primeros en verla y luego ayudar a que los demás también la vean. Es lo que Winston Churchill hizo cuando habló a los mineros del carbón durante la guerra. Es lo que el Dr. Martín Luther King hijo, hizo cuando habló a la gente sobre su sueño desde las escalinatas del monumento a Lincoln, en Washington, D.C. Es lo que Jack Welch, alto ejecutivo de la GE hizo cuando dejó saber a su gente que un departamento de la GE que no fuera primero o segundo en el mercado no podría seguir siendo parte de la compañía. Las personas de un equipo se sacrificarán y trabajarán juntos solo si pueden ver hacia dónde se dirigen con el trabajo que ejecutan.

Si usted es el líder de un equipo, su función es hacer lo que solo usted puede hacer: pintar el cuadro completo a su gente. Sin la visión no van a encontrar el deseo de alcanzar la meta.

2. Mida su situación

Una de las ventajas de ver el cuadro completo es que ayuda a reconocer cuánto falta todavía para alcanzar la meta. Para alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión.

Recientemente, en una reunión de los tres departamentos del Grupo INJOY, el ejecutivo Dave Sutherland se paró ante nuestra gente y resumió algunas de las metas que teníamos para el año que viene. (Algunas eran bastante grandes.) Durante ese proceso, Dave dijo: «Algunas personas ven el tamaño de la meta y se ponen a temblar. A mí eso no me preocupa en lo más mínimo. Ya hemos logrado formar un gran equipo. Para llevarlo al siguiente nivel solo necesitamos algunas otras personas como las que ya tenemos». ¡Esa es la mentalidad que debe tener un organizador de equipos!

3. Organice los recursos que se necesitan

Hawley R. Everhart cree que «es bueno apuntar alto si se tienen suficientes municiones». Esto es lo que son los recursos: municiones que le ayudarán a alcanzar una meta. No importa en qué clase de equipo está usted. No podrá hacer progresos sin el respaldo del equipo apropiado, facilidades, fondos, etc., tanto si su meta contempla ascender una montaña, como captar un mercado o crear un ministerio. Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta.

4. Procúrese los integrantes correctos

Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. (Me referiré más a esto cuando aborde varias de las otras leyes.) Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos.

5. Renuncie a las agendas personales

Los equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente: «¿Qué es lo mejor para los demás?». Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Su motivación se puede expresar con las palabras de Ray Kroc, fundador de McDonalds, quien dijo: «Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».

Una de las grandes historias deportivas desde hace varios años ha sido el exitoso equipo de balompié femenino de los Estados Unidos. Muy cerca lo uno de lo otro, ganaron, en forma notable, la medalla de oro de los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial. Una de las jugadoras clave del equipo fue Mia Hamm. En su libro Go for the Goal ella da su perspectiva sobre este deporte y la actitud con que un jugador debe entrar en el juego para alcanzar la meta de llegar a ser campeones: «Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros» — RAY KROC

El balompié no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón fuera de la valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las tácticas que aplicaremos en el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por avión. Yo soy una miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me sacrifico por él, porque es el equipo, no el individuo, el que finalmente será el campeón.

Mia Hann entiende la ley del cuadro completo. Y al hacer lo que fuera para ayudar a su equipo (incluyendo lavar el vestuario de entrenamiento), demostró que la meta era más importante que el desempeño individual.

6. Suba a un nivel superior

Solo cuando los jugadores se unen y renuncian a sus propias agendas un equipo puede subir a un nivel superior. Esta es la clase de sacrificio que se requiere para trabajar en equipo. Desafortunadamente, algunas personas prefieren pegarse a sus agendas y seguir el paso que le marca su propio ego inflado en lugar de olvidarse de eso para alcanzar algo mucho más grande que ellos mismos.

Es como lo dijo el filósofo Federico Nietzsche: «Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta». Y eso es una lástima porque las personas que solo piensan en ellos mismos están dejando de ver el cuadro completo. Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos también pierden.

FUNCIÓN SUBORDINADA PARA EL ÉXITO DEL EQUIPO

En cierta ocasión, el Presidente Abraham Lincoln afirmó: «Casi todos los hombres pueden enfrentar la adversidad, pero si usted quiere probar el carácter de un hombre, otórguele poder». Pocas personas tienen más poder que el presidente de los Estados Unidos. Ser llamado «líder del mundo libre» a cualquiera puede írsele a la cabeza. Pero no a Jimmy Carter. Si usted observa su carrera, desde la época que era miembro de la junta escolar hasta su paso por la Casa Blanca y más allá, podrá ver que estuvo dispuesto a asumir casi cualquier función con tal de alcanzar la meta en la que creía. Él siempre se ha adherido a lo importante que es el cuadro completo.

Posiblemente no haya ejemplo más grande de la ley del cuadro completo en la vida de Carter que el papel que ha desempeñado trabajando con Habitat for Humanity [Hábitat para la humanidad]. Habitat fue oficialmente fundado por Millard y Linda Fuller en 1976, aunque los dos habían venido explorando la idea durante varios años antes, primero en los Estados Unidos y luego en otros países. La meta de la organización es tremenda: eliminar las viviendas que no son habitables y proveer de un hogar a las personas que no lo tienen.

A finales de la década del setenta y principio de la de los ochenta dieron comienzo a su audaz aventura. Después de seis años, habían construido casas en México, en Zaire y en Guatemala. En los Estados Unidos tenían organizaciones afiliadas para la construcción de casas en San Antonio, Texas; Americus, Georgia; Johns Island, Carolina del Sur y otras en Florida y Appalachia. Y en muchas otras ciudades se preparaba el terreno para cuando llegaran a construir. Pero el proceso no era fácil. Habían encontrado una buena fórmula para alcanzar su meta: ofrecer ser propietarios de una casa a las personas más necesitadas que estuvieran en condiciones de pagar la casa, construirlas a bajo costo usando trabajo voluntario, involucrar al futuro propietario en el proceso de construcción y crear préstamos sin intereses para financiar las casas. Era una gran idea y empezó a funcionar bien. Pero para alcanzar al mundo como deseaban, los Fuller sabían que tendrían que llevar a Habitat a un nivel completamente nuevo.

Desde su sede general en la localidad de Americus, al sur de Georgia, los Fuller vieron una posibilidad. A dieciséis kilómetros de allí, en la localidad de Plains vivía un hombre que quizás podría ayudarles: Jimmy Carter. El ex presidente de los Estados Unidos había hablado en un par de funciones de Habitat. Lo contactaron a principios de 1984. Cuando Carter dijo que estaba interesado en Habitat for Humanity, los Fuller decidieron audazmente proponer al ex Presidente una lista de quince posibles funciones que podría asumir, confiando que podría escoger una o dos. La lista incluía servicios en la junta de Habitat, contacto con los medios de comunicación, ayudar a recaudar fondos, hacer un video de 30 minutos y trabajar en un equipo de construcción por un día.

Para sorprensa de los Fuller, Carter no escogió una o dos de las alternativas de la lista, sino que las escogió todas. Irónicamente, lo que más atrajo la atención del público fue la decisión de Carter de servir, martillo en mano, como un miembro más de los equipos de construcción. Al principio, la gente pensaba que Carter solo quería posar para los fotógrafos, pero no fue así, porque el ex Presidente se mantuvo incorporado a los equipos de trabajo, viajó con ellos en autobuses de la compañía Trailways a Brooklyn, New York, trabajando tenazmente cada día durante una semana y durmiendo en el subterráneo de una iglesia junto con todos los demás. Eso ocurrió por primera vez en 1984. Carter ha formado un equipo y servido en trabajos similares cada año desde entonces. Y su servicio dedicado ha atraído a personas de todas las condiciones para servir en funciones similares.

UNA META COMPARTIDA

Habitat for Humanity es la creación de los Fuller y su éxito es el resultado de los esfuerzos de cientos de miles de personas de alrededor del globo. Pero fue Jimmy Carter el que le dio a la iniciativa categoría de universal. Su servicio desinteresado inspiró a ricos y a pobres, ignorados y famosos, poderosos y gente corriente para ver la tremenda meta de ayudar a la gente de los más bajos niveles de la sociedad, proveyéndoles de un lugar decente donde vivir. Y los inspiró hasta el punto de involucrarlos también en el trabajo.

Hasta ahora, Habitat ha construido más de cien mil casas, proveyendo de un techo a más de medio millón de personas alrededor del mundo.2 ¿Por qué? Porque ellos, como Carter, querían ser parte de algo más grande que ellos mismos. Y porque entendieron que la meta era más importante que las funciones que ejecutaban individualmente. Estuvieron dispuestos a abrazar la ley del cuadro completo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Mientras más correctamente vea el cuadro completo, más pronto servirá en el equipo.

CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO

¿Cuál es la meta más grande que usted tiene en su vida? ¿Está actualmente participando en algo que es más grande que usted mismo? Si no, aparte un tiempo para pasarlo a solas reflexionando sobre sus metas y sus prioridades. Si está tratando de realizar algo grande, entonces pregúntese qué está dispuesto a hacer para lograrlo. ¿Está dispuesto a asumir un papel subordinado si fuese necesario, para el bien del equipo, como lo hizo el Presidente Carter? Si no, es posible que usted se transforme en un obstáculo para el éxito del equipo.

CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO

Piense en un equipo del cual usted sea integrante actualmente (preferiblemente uno con una gran meta). ¿Qué tipo de actitud tienen los miembros del equipo en relación con el cuadro completo? ¿Son ellos jugadores del equipo que desean hacer lo que sea necesario con tal que el equipo triunfe? ¿O no desean más que beneficiarse ellos?

Comience a comunicar la idea de equipo a otros a través de una disposición de servir al cuadro completo en lugar de a usted mismo. Luego piense en algunas maneras en que puede ayudar a sus compañeros de equipo a abrazar la ley del cuadro completo. Motive a los demás describiéndoles el cuadro completo. Honre públicamente el hecho de ser miembro del equipo. Y ofrezca recompensas a quienes se sacrifican por el bien del equipo.

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LA LEY DE LA ESPECIALIZACIÓN

Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí

(John Maxwell)

El 20 de enero del 2001, los Estados Unidos experimentaron un hecho histórico. Por primera vez un afroamericano asumía el cargo del Secretario de Estado, la posición más alta en el gabinete del Presidente. El hombre que ocupó este cargo fue Colin Powell. El columnista Carl Rowan destacó el nombramiento, diciendo: «Para entender la importancia de la elevación de Powel a esta posición extremadamente difícil y exigente, es necesario entender que hace solo una generación era una ley no escrita que en el campo de las relaciones exteriores, los negros solo podrían servir como embajadores en Liberia y ministros en las Islas Canarias». 

El nombramiento de Powell fue singular pero no solo porque fue el primero. Fue importante porque, para decirlo en forma simple, Colin Powell era el mejor individuo en todos los Estados Unidos para asumir el papel de Secretario de Estado. El Presidente George W. Bush, quien lo nombró, dijo: «En este caso, no sé de otra persona mejor que Colin Powell para que sea el rostro y la voz de la diplomacia estadounidense» citando su «hablar franco, su integridad imponente, su profundo respeto por nuestra democracia y su sentido del deber como soldado». Bush reconoce que cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí. El lugar de Powell es dirigir el Departamento de Estado. Esta es la ley de la especialización.

UN LUGAR PARA ÉL

El sentido del deber de un soldado ha sido una parte vital del carácter de Colin Powell desde que tenía unos veinte años. De un florecimiento un tanto tardío, Powell inició su educación superior sin saber con certeza qué quería ser en la vida. Pero no tardó mucho en dar con su identidad: en una unidad ROTC llamada los Pershing Rifles en el City College de Nueva York. Fue allí donde, por primera vez en su vida, descubrió un verdadero equipo de trabajo. En My American Journey, Powell escribió:

Mi experiencia en la escuela secundaria, en los equipos de básquetbol y atletismo, y por breve tiempo en los Boy Scouts nunca había producido un sentido de pertenencia o demasiadas amistades permanentes. El Pershing Rifles sí. Por primera vez en mi vida era miembro de una hermandad… La disciplina, la estructura, la camaradería, el sentido de pertenencia era lo que yo anhelaba. Casi de inmediato me transformé en un líder. Encontré allí una notable falta de intereses egoístas que me hizo recordar la atmósfera solícita dentro de mi familia. Raza, color, trasfondo, situación económica, no significaban nada. Los Pershing Rifles irían hasta donde fuera necesario los unos por los otros y por el grupo. Si eso era lo que involucraba ser soldado, entonces quizás yo decidiera ser soldado.

A medida que se aproximaba a la fecha de su graduación en el preuniversitario, no había dudas en su mente. Él con mucho gusto escogió la carrera militar.

UNA JORNADA NADA COMÚN

En el ejército, Powell pareció no tener ningún problema para alcanzar triunfos dondequiera que iba y rápidamente fue subiendo de rango. Su pasión era comandar tropas y cuando recibió esta asignación lo hizo bien. Pero siempre era utilizado en trabajos y responsabilidades especiales. Cuando esto ocurrió vez tras vez manteniéndolo en el campo dirigiendo soldados, se frustró. Sin embargo, un mentor, el general John Wickham sabiamente le dijo: «Usted no va a tener una carrera convencional en el Ejército. Algunos oficiales simplemente no están destinados para eso».

Wickham tenía razón. La carrera de Powell empezó a proyectarse de forma inusual, preparándolo para finalmente asumir un cargo en el gabinete, puliendo sus dones y dándole una amplia experiencia. Como un oficial de infantería que viajó por todo el mundo (incluyendo dos visitas a Vietnam), Powell aprendió sobre mandato y liderazgo. Su trabajo con los soldados también le enseñó a comunicarse y conectarse con la gente. Ya en la Casa Blanca, le llegó el momento de dirigirse por primera vez a los políticos estadounidenses y a los gobiernos del mundo. Además de su interacción con funcionarios estadounidenses del más alto nivel, se reunió con líderes de Japón, la Unión Soviética, China, Polonia, Bulgaria y Alemania Occidental.

Cuando comenzó a trabajar en el Pentágono durante las administraciones de Carter y Reagan, Powell se trasladó a un nivel completamente nuevo. Fue allí donde aprendió cómo trabajan con servidores civiles y a entender cómo trabaja el gobierno y las políticas militares. Como el asistente militar jefe del secretario de Defensa Casper Weinberger, Powell viajó por el mundo y entendió la complejidad de la interacción entre los Estados Unidos y los poderes extranjeros.

Pero fue en la oficina del asesor de Seguridad Nacional que Powell hizo su ingreso en las grandes ligas. En su condición de asistente suplente del Presidente para asuntos de seguridad nacional, obtuvo valiosa experiencia en la política foránea. En realidad, era tan experto que cuando a su jefe, Frank Carlucci se le pidió que aceptara el cargo de Secretario de Defensa, Powell asumió el cargo que dejó vacante Carlucci como asesor de Seguridad Nacional. Allí no solo aconsejó al Presidente Reagan sino que trabajó hombro con hombro con el secretario de Estado George Schultz cuando se negociaban los tratados de los misiles nucleares con la URSS, organizó cumbres entre los jefes de estado, y trabajó con el presidente soviético Mijail Gorvachev para poner fin a la Guerra Fría.

INSTRUÍDO PARA SU DESEMPEÑO

¿Cómo fue que alguien como Colin Powel escaló con tanto éxito hasta llegar a ocupar el cargo de consejero de la Seguridad Nacional? Por haber conquistado el más alto rango militar de cuatro estrellas y luego llegar a ser el más joven presidente del Comando Conjunto (Chairman of the Join Chiefs) en la historia de la nación. (También fue la primera vez que un afro-americano ocupaba esa posición y se graduaba de la ROTC.) Y, una vez más, Powell brilló en su posición. Les Aspin, ex Secretario de Defensa comentó sobre Powell después de una reunión en la Casa Blanca durante el gobierno del Presidente Clinton: «Fue tan claro para todos nosotros en la sala que él era capaz de hacer cualquier trabajo, incluyendo el de Presidente».

Cuando George W. Bush fue elegido presidente, lo invitó a que formara parte de su gabinete, y había solo un puesto lógico en el que él podría servir, donde podría dar lo mejor

de sí. El 25 de enero del 2001, en una reunión en el ayuntamiento, Powell dijo:

Cuando hace siete años dejé el Ejército y volví a la vida privada, no sabía que retornaría al gobierno… Pero cuando el gobernador Bush me pidió que lo considerara, estuve listo para hacerlo. Estaba ansioso por ver si podría volver a servir. Creo que todavía tengo algo para contribuir. Y cuando específicamente me dijo: Me gustaría que fuera al Departamento de Estado, fue casi como si a través de los años hubiera estado preparándome para eso de una forma u otra. Mi trabajo en el Pentágono, mi trabajo como subconsejero en la Seguridad Nacional, como consejero de la Seguridad Nacional, como presidente del Comando Conjunto (JOIN CHIEFS OF STAFF) y siete años en la vida privada observando los cambios en el mundo, me sugirieron que esto es algo que puedo hacer.

El Presidente Bush, su gabinete y cada persona en el país tienen mucho que recibir de Powell. Él no solo es la mejor persona para ese trabajo, sino que le ha dado al nuevo Presidente y a su equipo una gran credibilidad con un electorado inclinado a no creer en ellos. El nombramiento de Powell es una prueba tangible de la intención de Bush de tomar en cuenta a todos. Pero ese es el poder de la ley de la especialización. Cuando el miembro correcto del equipo está en el lugar correcto, todos se benefician.

Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar donde dará lo mejor de sí. Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su experiencia. Ese es el poder de la ley de la especialización.

CUANDO LAS PERSONAS ESTÁN EN EL LUGAR EQUIVOCADO

Casi todos hemos visto equipos donde las personas tienen que desempeñarse en un lugar que no es para ellos: un contador forzado a trabajar con personas todo el día, un delantero que tiene que jugar de defensa, un guitarrista que ocupa el lugar ante el teclado, un profesor atrapado en hacer trabajo de oficina, una esposa que odia la cocina obligada a cocinar.

¿Qué pasa a un equipo cuando uno o más de sus integrantes juegan constantemente en la posición que no es la de ellos? Primero, baja la moral porque el equipo no está jugando a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una posición extraña para ellos se resienten porque no pueden desarrollar todas sus capacidades. Además, otras personas en el equipo que saben que en la posición correcta podrían rendir mucho más que en la que están ocupando, se resienten de que sus habilidades estén desperdiciándose. Dentro de muy poco, la gente pierde el interés de trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y la situación empieza a empeorar cada día. El equipo deja de progresar y la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no llega a desarrollar su potencial. Cuando las personas no están allí donde saben hacer las cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situación. Esa es la ley de la especialización.

Tener a las personas correctas en el lugar correcto es esencial para el desarrollo firme de un equipo. Observe en el cuadro siguiente cómo cambia la dinámica de un equipo según el lugar en que están los integrantes:

• La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión
• La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración
• La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión
• La persona correcta en el lugar correcto = Progreso

·         Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación

No es cuestión de qué clase de equipo se trata: los principios son los mismos para todos. David Ogilvy tenía razón cuando dijo: «Un restaurante bien administrado es como un equipo de básquetbol ganador. Saca lo mejor del talento de cada miembro del personal y se aprovecha de la mitad de cada segundo para que la espera del cliente sea la más breve posible».

Algo que hice hace algunos años me hizo recordar la ley de la especialización. Me habían pedido que escribiera un capítulo para un libro titulado Destino y liberación (Destiny and Deliverance) que estaba vinculado con la película de Dreamwork El príncipe de Egipto (The Prince of Egypt). Fue una hermosa experiencia que disfruté grandemente. Durante el proceso de escribir, me invitaron a ir a California para ver parte de la película mientras aun estaban produciéndola. Eso me hizo querer hacer algo que nunca antes había hecho: asistir a un pre-estreno en Hollywood.

Mi editor se las arregló para conseguirme un par de entradas para el pre-estreno. Asistimos, puntualmente, mi esposa Margaret y yo. Fue un evento en el que se hizo derroche de energía por parte de artistas de cine y productores. Margaret y yo disfrutamos inmensamente la película y toda la experiencia.

Ahora bien, todos los que van conmigo a ver una película, un espectáculo o un evento deportivo conocen mis patrones. Tan pronto como estoy seguro cómo terminará un partido, me dirijo a la puertas para evitar la aglomeración posterior. Cuando la audiencia en Broadway está brindando una ovación, yo me voy. Y en el preciso segundo en que empiezan a aparecer en la pantalla los nombres de las personas que intervinieron para hacer la película abandono mi asiento. En el caso de El príncipe de Egipto, cuando iba a terminar, empecé a prepararme para pararme, pero me di cuenta que nadie en el cine se movió. Y entonces ocurrió algo que no me esperaba. Mientras los nombres de los que habían participado en la película pasaban rápidamente por la pantalla, el público iba aplaudiendo a cada uno, conocido o no, más importante o menos importante: como el diseñador del vestuario, el asistente del director y muchos otros. Fue un momento que nunca olvidaré y una tremenda referencia a la ley de la especialización: Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí. Cuando cada persona es puesta a hacer el trabajo que sabe hacer, todo el mundo gana.

PONER A LA GENTE EN SU LUGAR

El entrenador de la Liga Nacional de Football, NFL, Vince Lombardi dijo: «Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo». Así es, pero hacer de un equipo un conjunto ganador no es solo cuestión de tener a las personas correctas. Incluso si usted tiene un gran grupo de individuos talentosos, y cada persona no está dando lo mejor de sí, no será posible obtener todo el potencial del equipo. Este es el arte de dirigir un equipo. ¡Usted ha conseguido poner a las personas en sus lugares precisos, es decir, en la forma más positiva!

Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al máximo el potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:

Conocer el equipo

Usted no puede armar un equipo ganador o una organización de éxito si no conoce su visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no sabe a dónde está tratando de ir el equipo y por qué está tratando de ir allí, usted no podrá llevar al equipo a su máximo potencial. Usted tendrá que empezar donde el equipo realmente está. Solo entonces podrá llevarlo a donde sea.

Conocer la situación

Aun cuando la visión o propósito de una organización pudiera ser constante, su situación cambia frecuentemente. Los buenos organizadores de equipos conocen el punto donde está el equipo y qué requiere esa particular situación. Por ejemplo, cuando un equipo es joven y está recién empezando, a menudo la prioridad número uno es conseguir buenas personas. Pero a medida que el equipo madura y el nivel de talento aumenta, será necesario aplicar el «sintonizador fino». Es entonces cuando un líder debe pasar más tiempo haciendo que la persona corresponda con la posición.

Conocer al jugador Suena como algo obvio, pero usted debe conocer a la persona a la que está tratando de poner en la posición conveniente. Lo menciono porque hay líderes que tienden a querer que todo el mundo se conforme a su imagen, y que en su trabajo usen las mismas técnicas y métodos suyos de resolver problemas. Pero armar un equipo no es como trabajar en una línea de ensamblaje.

Cuando trabaje en la formación de un equipo fíjese en la experiencia, las habilidades, el temperamento, la actitud, la pasión, el don de motivar a los demás, la disciplina, la fuerza emocional y el potencial de cada persona. Solo entonces estará listo para ayudar a cada miembro de su equipo a encontrar su lugar apropiado.

COMIENCE BUSCANDO EL LUGAR APROPIADO PARA USTED

En este momento quizás usted no esté en condiciones de incorporar a otros a su equipo. Incluso, quizás esté pensando, ¿Cómo puedo encontrar mi propio lugar? Si tal es el caso, le sugiero que siga las siguientes pautas:

• Tenga confianza en sí mismo. Mi amigo Wayne Schmidt dice: «Ninguna cantidad de capacidad compensa la falta de confianza en sí mismo». Si usted deja que sus inseguridades se lleven lo mejor de usted, será una persona inflexible y reacia a cambiar. Y usted no puede desarrollarse sin cambio.
• Conózcase. Usted no podrá encontrar su lugar si no conoce sus puntos fuertes y sus debilidades. Dedique tiempo a reflexionar y explorar sus dones. Pida a otros que le den su opinión sobre usted. Haga lo que sea necesario para eliminar todas las cosas negativas de su vida.
• Confíe en sus líderes. Un buen líder le ayudará a empezar a moverse en la dirección correcta. Si usted no confía en su líder, busque a otro mentor que le ayude. O intégrese a otro equipo.
• Visualice el Cuadro Completo. Su lugar en el equipo solo tiene sentido en el contexto del cuadro completo. Si su única motivación para encontrar su lugar es un beneficio personal, tales motivos egoístas quizá impidan que descubra lo que desea.
• Confíe en su experiencia. Cuando llegue el momento, la única manera de saber si ha descubierto su lugar es hacer lo que le parece correcto, y aprender de sus errores y sus éxitos. Cuando descubra para qué fue hecho, su corazón cantará. Y dirá: ¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar! Cuando descubra su lugar, va a decir: «¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar!»

UN LUGAR PARA CADA UNO, Y CADA UNO EN SU LUGAR

Una organización que se esfuerza por poner a su gente en el lugar correcto es el ejército de los Estados Unidos. Esto es particularmente cierto ahora que emplea voluntarios. Si cada una de las varias funciones en un comando militar no trabaja a su máxima eficiencia (e interactúa bien con todas las otras partes), entonces se producirá una crisis terrible.

Nadie es más consciente de esto que un piloto de combate. Tomemos por ejemplo a Charlie Plumb quien se retiró como capitán de la Marina de los Estados Unidos. Graduado de Annapolis, a mediados de la década del sesenta sirvió en Vietnam, volando en setenta y cinco misiones desde el portaviones USS Kitty Hawk.

En un portaviones es posible ver casi al instante cómo todas las piezas del «rompecabezas» militar se unen para apoyarse unas a otras. A menudo se dice que un portaviones es como una ciudad flotante. Tiene una tripulación de cinco mil quinientos hombres, una población más grande que muchas de las ciudades donde algunos miembros de la tripulación nacieron y crecieron. Debe ser auto-suficiente y cada uno de los diecisiete departamentos debe funcionar como un equipo que busca lograr su misión. Y cada uno de los grupos debe trabajar unido como un equipo.

Cada piloto está bien consciente del esfuerzo de equipo que se requiere para poner un jet en el aire. Se necesitan cientos de hombres que utilizan docenas de especialidades técnicas para lanzar, monitorear, apoyar, aterrizar y mantener un avión. Aun más personas participan si el avión está armado para el combate. Charlie Plumb sin duda era consciente de que muchas personas trabajaban incansablemente para mantenerlo volando. Pero a pesar

de los esfuerzos del grupo de apoyo en el aire mejor entrenado del mundo, Plumb se encontró en una prisión norvietnamita como un prisionero de guerra después que su Phantom F-4 fue derribado el 19 de mayo de 1967, durante su misión setenta y cinco.

Plumb fue mantenido como prisionero por casi seis largos años, parte del tiempo en el tristemente famoso Hanoi Hilton. Durante esos años, él y sus compañeros prisioneros fueron humillados, privados de alimentos, torturados y forzados a vivir en condiciones paupérrimas. Pero él no dejó que la experiencia lo amilanara. Como dice ahora: «Nuestra unidad a través de nuestra fe en Dios y nuestro amor por nuestro país fueron la gran fuerza que nos ayudó a pasar por tiempos tan difíciles».

PUNTO CRÍTICO

Plumb fue liberado el 18 de febrero de 1973 y continuó su carrera en la Marina. Pero un incidente años después de haber regresado a los Estados Unidos marcó su vida como sin duda lo hizo su tiempo en prisión. Un día él y su esposa, Cathy, estaban comiendo en un restaurante cuando un hombre se acercó a su mesa y les dijo: «Usted es Plumb. Usted voló aviones de guerra en Vietnam».

«Así es», respondió Plumb. «Usted está en lo cierto».

«Estaba en el escuadrón 114 del Kitty Hawk. A usted lo derribaron. Se lanzó en paracaídas y así cayó en manos enemigas», continuó el hombre. «Y pasó seis años como prisionero de guerra».

El ex piloto miró al hombre tratando de identificarlo, pero no pudo. «¿Cómo sabe todo eso?», le preguntó finalmente Plumb.

«Yo preparé su paracaídas».

Plumb estaba asombrado. Todo lo que se le ocurrió hacer fue ponerse de pie y darle la mano al hombre. «Debo decirle», pudo decir finalmente, «que he hecho muchas oraciones dando gracias por esos ágiles dedos, pero nunca pensé que tendría la oportunidad de decirle gracias personalmente».

¿Qué habría pasado si la Marina hubiese puesto a la persona equivocada en la posición de preparar los paracaídas, ese trabajo anónimo y raramente agradecido que algunos hombres llevaron a cabo durante la guerra de Vietnam? Charlie Plumb no habría sabido de ello hasta que hubiera sido demasiado tarde. Y nosotros tampoco habríamos sabido cuando la crisis ocurriera, porque Plumb no habría sobrevivido para contarnos la historia.

Hoy día, Charlie Plumb es un conferenciante motivador de las compañías de Fortune 500, agencias gubernamentales y otras organizaciones. Con frecuencia cuenta la historia del hombre que preparó su paracaídas y la usa para dar un mensaje sobre el trabajo en equipo. Dice: «En un mundo donde “la reducción” nos fuerza a hacer más con menos, debemos capacitar el equipo. “Preparar los paracaídas para otros” puede significar la diferencia entre la vida y la muerte. De usted y de su equipo».6

Esa es otra forma de comunicar la ley de la especialización. ¿Está usted preparando el paracaídas para sus compañeros de equipo? ¿O está funcionando a menos del cien por ciento? Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí. Quiero animarle a que se asegure de encontrar el suyo.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Usted es más valioso allí donde su aporte es mayor.

CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO

¿Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted con sus responsabilidades, ¿ha pensado en algo así como: En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar? Si ha sido así, entonces mantenga el curso y siga creciendo y aprendiendo en el área de su competencia. Si no, necesita ponerse en camino.

Si usted sabe cuál es su lugar pero no está trabajando en él, empiece a planificar una transición. Puede que sea tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado como un cambio de carrera. No importa si le tomará seis semanas o seis años, necesita un plan de transición y un programa para completarlo. Una vez que esté seguro del rumbo, ármese de valor para dar el primer paso.

Si no sabe cómo empezar, necesita hacer alguna investigación. Háblele a su esposo o esposa y a sus amigos más cercanos sobre sus fortalezas y sus debilidades. Pídale una evaluación a su líder. Hágase algunos exámenes de personalidad y carácter. Ponga atención a los temas recurrentes en su vida. Trate de articular los propósitos de su vida. Haga lo que haya que hacer para encontrar pistas sobre dónde debería estar. Luego intente cosas nuevas relacionadas con sus descubrimientos. La única manera de encontrar su lugar es ganando experiencia.

CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO

Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los lugares que les corresponden. Use las pautas halladas en este capítulo, conozca su equipo, la situación y los jugadores, para empezar a perfeccionar su proceso de ubicación. Y recuerde esto: Para ayudar a los demás a alcanzar su potencial y maximizar su efectividad, ayúdelos a ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera de su zona de talentos. Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a frustraciones, pero motivar a las personas en las zonas donde se sienten cómodos los conduce a su realización.

Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los lugares que les corresponden.

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                           LA LEY DEL MONTE EVEREST

A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
(John Maxwell)

En 1935, Tenzing Norgay, de veintiún años de edad, hizo su primer viaje al Monte Everest. Trabajó como porteador para un equipo inglés de montañistas. Como un sherpa nacido en las altas montañas de Nepal, Tenzing había experimentado la atracción de la montaña desde la vez que los occidentales empezaron a visitar el área con la idea de escalarla. El primer grupo había llegado en 1920. Quince años después, los escaladores seguían tratando de ver cómo podían conquistar el monte.

Lo más lejos que esta expedición había logrado llegar era al Col North que estaba a una altura de unos 7,300 metros. (Un col es un área plana que se extiende a lo largo de una cordillera entre las cimas de las montañas). Fue justo debajo de esa planicie que el equipo de escaladores hizo un sorprendente descubrimiento. Dentro de una tienda despedazada por el viento había un esqueleto con algo de piel congelada cubriendo los huesos. Estaba sentado en una extraña posición, con un pie descalzo y los lazos de la otra bota que seguía cubriendo el pie, entre los dedos.

EL LUGAR MÁS INHÓSPITO DEL PLANETA

La práctica de escalar montañas no está hecha para los débiles del corazón porque entre los lugares más inhóspitos de la tierra se cuentan las altas montañas. Por supuesto, eso no ha impedido que siempre haya quienes aspiren a conquistarlas. En 1786, los primeros escaladores llegaron a la cumbre de la montaña más alta de Europa, el Mont Blanc, en Francia. Aquello fue toda una proeza. Pero hay una gran diferencia entre escalar la cumbre más alta de los Alpes de 4,800 metros y escalar el Everest, el pico más alto del mundo con 8,850 metros, especialmente antes que se dispusiera del moderno equipo que existe hoy día. El Everest es increíble. La altitud incapacita incluso a los más experimentados escaladores. Y el clima es cruel y no perdona. Los expertos creen que actualmente permanecen en la montaña los cuerpos de 120 escaladores que fracasaron en su intento.

El cuerpo que Tenzing y los demás encontraron en 1935 era el de Maurice Wilson, un inglés que había llegado a hurtadillas al Tibet y que había tratado de escalar la montaña secretamente, sin el permiso del gobierno tibetano. Debido a que había tratado de llevar a cabo la empresa a espaldas del conocimiento público y oficial, Wilson había contratado únicamente a tres porteadores para que fueran con él. A medida que se aproximaban a la planicie norte, los hombres se negaron a seguir. Wilson entonces decidió seguir solo. Y esa decisión lo mató.

MEDIR EL COSTO

Solo alguien que ha escalado una gran montaña sabe lo que demanda llegar a la cumbre. Por treinta y dos años, entre 1920 y 1952, siete grandes expediciones trataron de conquistar el Everest, y fracasaron. Tenzing Norgay estuvo en seis de esas expediciones así como en las que conquistaron otras montañas. Debido a su habilidad de escalar sin cansarse llevando sobre sus hombros cargas sumamente pesadas, sus compañeros expedicionarios se burlaban de él diciéndole que tenía un tercer pulmón. Lo respetaban, y él mismo aprendió mucho de esas experiencias. La lección más valiosa fue que nadie puede subestimar lo difícil del escalamiento. Él ha visto a más de uno que tuvo que pagar el precio más alto, la vida, sin haber logrado alcanzar el éxito.

En un intento, por ejemplo, cuando las condiciones se hicieron muy difíciles, Tenzing y otros sherpas se pusieron sus abrazaderas (clavos que se adhieren a las botas de escalar). Pero George Frey, un experimentado montañista, decidió no usar las suyas porque consideró que no era necesario. Se resbaló y cayó 300 metros encontrando la muerte. Tenzing lamentó la muerte de Frey, pero su posición era realista. Acerca de los escaladores descuidados, escribió: «Al igual que muchos hombres antes que ellos, han tomado una gran montaña muy livianamente y por eso tuvieron que pagar el precio».2

NO ES UN SIMPLE PASEO

En 1953, Tenzing se embarcó en su séptima expedición al Everest con un grupo británico dirigido por el coronel John Hunt. Por entonces, a Tenzing no solo lo respetaban como cargador que era capaz de llevar sobre sus hombros pesos enormes hasta grandes alturas, sino también como un montañista y como un experimentado miembro de la expedición, un honor poco usual para un sherpa. El año anterior había llegado a una altura de 8,608 metros con un equipo suizo. Hasta ese momento, había sido lo más cerca de la cima que ser humano alguno hubiera llegado.

El grupo británico nombró a Tenzing jefe de los porteadores. Tendría que contratar, organizar y dirigir a los cargadores. No era aquella una tarea sencilla. Con la esperanza de conseguir que al menos dos personas pudieran ir desde la base del campamento hasta la cima, el equipo hizo el intento con diez escaladores de alturas, incluyendo a un neozelandés llamado Edmund Hillary. En conjunto, los hombres tendrían que cargar dos y media toneladas de equipo y alimentos. Estas cosas no podían ser llevadas a la base de la montaña ni en camiones ni por aire. Tendrían que cargarlas hasta la base del campamento hombres y mujeres desde Katmandú, a 290 kilómetros de allí, por un camino que subía y bajaba por los contrafuertes del Himalaya y sobre ríos que tendrían que atravesar por puentes construidos con cordeles y tablas. Tenzing tendría que contratar entre doscientas y trescientas personas solo para que llevaran la carga lo más cerca posible de la montaña.

Las cosas que se necesitarían más arriba de la base del campamento tendrían que ser subidas por otros cuarenta cargadores, cada uno de ellos sherpas con amplia experiencia en la montaña. El mejor tercio de ese equipo continuaría trabajando en la parte más alta de la montaña, cargando 340 kilogramos de equipo necesario en pacas de aproximadamente 14 kilogramos cada una. Solo Tenzing y otros tres porteadores tenían la fuerza y la capacidad para llegar a los campamentos más altos cerca de la cumbre.

SE NECESITA UN EQUIPO

Por cada nivel que los escaladores alcanzaran se necesitaría un grado más alto de trabajo en equipo. Un grupo de hombres quedaría exhausto con solo llevar el equipo montaña arriba para el siguiente grupo. Equipos de dos hombres irían haciendo el camino hacia la cumbre, buscando los lugares más apropiados, haciendo escalones allí donde se pudiera, asegurando las cuerdas. Y entonces, una vez que lo hubieran hecho quedaría listo el camino para el siguiente turno que seguiría escalando.

Del trabajo de equipo, Tenzing dijo: No se sube una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos. Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí.

El equipo de escaladores, siguiendo la vía abierta para ellos finalmente logró que dos pares de ellos intentaran alcanzar la cima. El primero estaba formado por Tom Bourdillon y Charles Evans. Cuando lo intentaron y fracasaron, le tocó el turno al otro equipo. Este estaba formado por Tenzing y Edmund Hillary. Acerca del primero de los dos equipos, Tenzing escribió:

Estaban extenuados, enfermos, exhaustos, y por supuesto, terriblemente decepcionados por no haber logrado llegar a la cima. Pero aun así … hicieron todo lo que pudieron para aconsejarnos y ayudarnos. Y, yo pienso, así es como debe ser en la montaña. Así es como la montaña hace grandes a los hombres. Porque ¿dónde estaríamos Hillary y yo sin los demás? ¿Sin los escaladores que abrieron la ruta y los sherpas que transportaron la carga? ¿Sin Bourdillon y Evans, Hunt y Da Namgyal, que fueron delante de nosotros allanando el camino? ¿Sin Lowe y Gregory, Ang Hyima, Ang Tempra y Penba, que lo único que hicieron fue ayudarnos? Fue solo gracias al trabajo y sacrificio de todos ellos que ahora teníamos la oportunidad de llegar arriba. Ellos aprovecharon al máximo la oportunidad que se les brindaba. Y el 29 de mayo de 1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary lograron lo que hasta entonces ningún otro ser humano había alcanzado: ¡Pararse en la cima del Monte Everest, el pico más alto del mundo!

¿Podrían haberlo hecho solos Tenzing e Hillary? La respuesta es no. ¿Podrían haberlo logrado sin la ayuda de un gran equipo? De nuevo, la respuesta es no. ¿Por qué? Porque a medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esa es la ley del Monte Everest.

¿CUÁL ES SU EVEREST?

Quizás usted no sea un escalador ni tenga la menor intención de intentar llegar a la cima del Everest. Pero supongo que tendrá algún sueño. Esto lo digo con bastante seguridad porque sé que todos, muy dentro de nosotros, tenemos uno, aunque aun no lo hayamos definido muy bien. Si usted tiene un sueño, necesita un equipo para hacerlo realidad.

¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres preguntas:

1. ¿Cuál es mi sueño?

¿Qué hay en su corazón? ¿Qué posibilidades ve para su vida? ¿Qué le gustaría lograr mientras pasa por este mundo? Solo un sueño contestará tales preguntas. Como el poeta Langston Hughes escribió:

Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran morir,

La vida es un pájaro herido que no puede volar.

Agárrate de tus sueños cuando se te quieran ir,

La vida es un campo estéril, congelado, que hay que trabajar.

Si quiere hacer algo realmente grande, debe tener un sueño. Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo.

2. ¿Quién integra mi equipo?

Esta segunda pregunta le dice lo que es. Mida su situación actual. Su potencial está en relación directa con el equipo que tenga.

Por eso es que debe ser cuidadoso en seleccionar a quienes estarán junto a usted en esta jornada. Un escalador de montañas como Maurice Wilson, que tenía a su lado únicamente a tres compañeros semi convencidos, nunca podría haber alcanzado su sueño de escalar la montaña. Sin embargo, alguien como Tenzing Norgay, que siempre escaló el Everest con los mejores montañistas del mundo, estaba capacitado para llegar a la cumbre. Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla.

Su equipo debe tener el tamaño de su sueño.

3. ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?

La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un «10» con un equipo que apenas alcanza a «4». Sencillamente las cosas así no funcionan. Si quiere escalar el Monte Everest, necesita un equipo del tamaño del Monte Everest. No hay otra fórmula para lograrlo. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente.

CONCÉNTRESE EN EL EQUIPO, NO EN EL SUEÑO

Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican demasiada atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte.

Cada sueño trae sus desafíos. La clase de desafío determina la clase de equipo que usted necesita tener. Fíjese en los siguientes ejemplos:

Muchas personas ponen demasiada atención en su sueño y muy poca en su equipo.

Clase de desafío

Clase de equipo que se requiere

Nuevo desafío

Equipo creativo

Desafío controversial

Equipo unido

Desafío para cambio

Equipo rápido y flexible

Desafío poco grato

Equipo motivado

Desafío diversificado

Equipo que se complemente

Desafío de largo plazo

Equipo decidido

Desafío tamaño Everest

Equipo con experiencia

Si usted quiere alcanzar su sueño, es decir, hacerlo una realidad y no solo imaginárselo ya alcanzado, entonces trabaje en su equipo, pero al hacerlo, asegúrese que sus motivos sean los correctos. Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otros lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización. Lo divertido en estas razones es que si usted está motivado por todas ellas, su deseo de formar un equipo probablemente surja de su deseo de valorizar a cada uno de los miembros. Pero si su deseo de formar un equipo tiene su origen en solo una de estas razones, probablemente necesite examinar sus motivos.

CÓMO HACER CRECER UN EQUIPO

Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación:

1. Trabaje con los miembros del equipo

El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a crecer. Si usted está al frente del equipo, una de sus responsabilidades mayores es ver el potencial que las personas no ven en ellos y ponerlo a trabajar. ¡Cuando logra esto, está haciendo el trabajo de un verdadero líder!

Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo.

Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las siguientes cuatro categorías:

• Iniciador entusiasta – Necesita dirección

• Aprendiz desilusionado – Necesita entrenamiento

• Completador cauteloso – Necesita apoyo

• Realizador auto-confiado – Necesita responsabilidad

Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse. Es lo que el explorador inglés Eric Shipton hizo en 1935 con un joven sin experiencia llamado Tenzing, y su país fue recompensado dieciocho años más tarde con un escalamiento exitoso a la cumbre más alta del mundo.

2. Agregue al equipo miembros clave

Aun cuando usted pueda dar a cada persona integrante de su equipo una oportunidad para aprender y crecer, y ellos hagan el mejor uso de tal oportunidad, es probable que sigan careciendo del talento que necesitan para hacer realidad su sueño. Esto significa que ha llegado el momento de reclutar ese talento. A veces todo lo que el equipo necesita es una persona clave, con talento en una área, para hacer la diferencia entre éxito y fracaso. (Me referiré más a esto en la ley de la banca de apoyo.)

3. Cambie el liderazgo

Cada desafío necesita un líder con dones y talentos que pueda dirigir al equipo para acometer el reto. Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso.

A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico.

A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico. ¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para bien o para mal. Ese fue el caso en el equipo del Everest mientras encaraban cada etapa del ascenso. El coronel Hunt escogió a los escaladores y dirigió la expedición, proyectando la visión, estructurando un servicio sin egoísmos y haciendo decisiones críticas acerca de quién sería quien asumiría tal o cual responsabilidad. Tenzing escogió a los cargadores, dirigiéndolos, organizándolos y motivándolos para armar los campamentos en cada etapa en la montaña. Y los equipos de escaladores se turnaron para dirigir y abrir camino en el ascenso de modo que Hillary y Tenzing pudieran dar el salto final para llegar a la cima. Cuando surgía un determinado desafío, el líder se hacía cargo y todo el equipo trabajaba junto y coordinadamente haciendo cada uno su parte.

Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es verdad. Cuando llegó el tiempo para que la expedición al Everest mandara a alguien a la cima, solo cuatro hombres estaban en condiciones de aceptar el reto. El coronel Hunt decidió quién haría la subida. Y gracias a que las personas correctas fueron seleccionadas sobre la base de su habilidad, todo el equipo triunfó.

Si su equipo está frente a un gran desafío y da la impresión que no hay progreso en «escalar la montaña» entonces es posible que sea el momento de cambiar a los líderes. Debe haber en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia específica.

4. Quite a los miembros ineficaces

A veces, por falta de habilidad o por una actitud inadecuada, un miembro del equipo puede transformar a un equipo ganador en uno perdedor. En tales casos usted debe poner el equipo en primer lugar y hacer los cambios que sea necesario para el bien de todos.

Tenzing enfrentó esa clase de situación en la expedición al Everest de 1953. Durante los primeros días de viaje había continuos roces entre los cargadores y el equipo británico de escaladores. Como la persona a cargo de esta parte del trabajo, Tenzing se mantuvo permanentemente en medio de la situación tratando de evitar los problemas. Después de repetidos esfuerzos por establecer la paz entre ambos grupos, Tenzing descubrió que la fuente del problema eran dos sherpas que ocasionaban las disensiones. Sin demora los despidió y los mandó de vuelta a casa. La paz retornó a la expedición. Si su equipo no está dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios.

Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño, más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest.

NO TODOS LOS DESAFÍOS SON UN SUEÑO

Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias. Eso fue cierto en el caso de la tripulación y el equipo de apoyo de Apolo 13.

Si usted vio la película Apolo 13 protagonizada por Tom Hanks (o recuerda, como yo, algunas de las coberturas periodísticas de la televisión durante el vuelo real), entonces conoce lo principal de la historia. El 13 de abril de 1970, a las 10:07 p.m. hora del este, explotó un tanque de oxígeno en el módulo de servicio de la nave espacial Odisea, el cual hizo que la nave perdiera su provisión de oxígeno y todo poder normal. Sumado a eso, el motor principal de la nave dejó de funcionar. Como la nave se encontraba a 322 mil kilómetros de distancia de la tierra y en un curso que amenazaba con ponerla en una órbita permanente alrededor de la luna, este era un desastre potencialmente fatal.

Los astronautas en la nave Odisea, James Lowell, Jack Swigert y Fred Haise no serían capaces de regresar a la tierra por ellos mismos. Si se pretendía que sobrevivieran, esto requeriría un trabajo de equipo a un nivel que el programa espacial nunca había experimentado y se requeriría tener personas trabajando unidas como una maquinaria perfectamente engrasada.

TRABAJO DE EQUIPO A UN NIVEL NUEVO

El equipo de control de vuelo en tierra rápidamente cerró la cápsula del comando dañado y para su seguridad guió la nave hacia el módulo lunar (ML) Acuario. Eso proveyó a la tripulación una seguridad momentánea. Pero todavía enfrentaban dos grandes desafíos:

1. Poner cuanto antes camino a la tierra el módulo del comando Odisea y el módulo lunar Acuario, y

2. Conservar las partes del equipo que mantendrían a los astronautas vivos: poder energía, oxígeno y agua. Lograr estas dos cosas no sería tarea fácil.

Por lo general, durante una misión normal de Apolo, el centro de control de la misión en Houston utiliza cuatro equipos de controladores, cada uno indivualizado mediante un color: blanco, negro, oro y rojo. Cada uno de estos equipos tenía técnicos responsables para cada tarea específica. El procedimiento acostumbrado era que cada equipo hiciera turnos de seis horas bajo la dirección de uno de los tres directores de vuelo. Pero con la vida de tres astronautas en peligro, cada miembro de cada equipo entró en actividad de inmediato. Gene Kranz, director de vuelo, sacó a uno de los equipos de su rotación habitual y formó el Tiger Team [Equipo Tigre]. Los quince miembros del equipo trabajaron con el criterio que se aplica en una crisis.

Cuando Kranz habló con ellos, les dijo: Por el resto de la misión, los mantendré fuera de su trabajo habitual. La gente que está fuera de este círculo (se refería a los otros equipos) estará controlando el vuelo segundo a segundo, pero serán ustedes los que determinen qué será lo que los otros ejecuten … En los próximos días estaremos trabajando con técnicas y maniobras que nunca hemos hecho antes. Quiero estar seguro que sabemos lo que estamos haciendo.

Aparte de eso, la NASA inmediatamente se puso en contacto con los representantes de los constructores de la nave, tales como la gente de Grumman Aerospace que habían construido el módulo lunar. (Y cuando a media noche supieron que había problemas con la Apolo 13, prácticamente todos en esa organización se pusieron a trabajar.) Echaron mano a los más experimentados especialistas que tenían y establecieron rápidamente una amplia red de simuladores, computadores y expertos. La NASA declaró:

En el Centro de naves tripuladas en Houston, los astronautas Alan Shepard y Ed Mitchell operaron uno de los simuladores del módulo lunar mientras Gene Cernan y David Scott trabajaban en el otro. En Cabo Kennedy, el astronauta Dick Gordon simulaba maniobras de emergencias en un tercer módulo lunar. Un equipo de especialistas en simulación trabajó sin descanso las veinticuatro horas del día. No hubo procedimiento, instrucción de maniobra, ni lista de comprobación trasmitido a la tripulación que no fuera probado ampliamente con anticipación.6

TAN FÁCIL COMO UN, DOS Y TRES

La primera tarea del equipo fue lograr que el módulo lunar, que había sido diseñado para apoyar a dos hombres durante 49 horas y media, pudiera sostener a tres hombres durante 84 horas. Ellos hicieron esto después de decidir cómo poner la nave a trabajar usando la menor cantidad de sistemas, lo que les permitiría emplear menos de una cuarta parte de la energía normal.

Luego, tenían que poner la nave espacial en un curso que le permitiera regresar a la tierra. Esto tampoco fue un trabajo sencillo ya que tendrían que usar el pequeño motor del módulo lunar y el sistema de dirección estaba fuera de uso. Pero entre el esfuerzo de la tripulación, la habilidad de los fabricantes del módulo lunar y los cálculos hechos por el Equipo Tigre, pudieron hacerlo. Ellos también aumentaron la velocidad de la nave para reducir la duración del vuelo, lo que les permitiría ahorrar cantidades preciosas de agua y energía.

El tercer gran desafío del equipo fue hacer que el aire que la tripulación respiraba fuera seguro. El oxígeno no era problema porque el pequeño módulo lunar tenía una buena provisión de ese elemento. Pero las formaciones de dioxido de carbono podían llegar a niveles peligrosos porque la pequeña nave, proyectada para descender en la luna, no había sido diseñada eliminarlo en suficiente cantidad. Por eso la tripulación en tierra dio con una forma ingeniosa de adaptar los filtros de hidróxido de litio del módulo del comando para que pudieran trabajar con el sistema no compatible del módulo lunar.

Cada vez que el equipo masivo de la NASA enfrentaba un obstáculo que amenazaba con dejar a la tripulación abandonada en el espacio, su inventiva, su tenacidad característica y su alta disposición de cooperar entre ellos les permitió conseguir su objetivo. Como resultado, el 17 de abril de 1970, la tripulación de la nave espacial Odisea regresó sana y salva a la tierra. A la NASA le gusta llamar a aquella misión un «fracaso exitoso».Yo lo llamo una lección de la ley del monte Everest. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta.

Poner hombres en la luna es un reto de increíbles proporciones. Pero traerlos de regreso a casa cuando a 322 mil kilómetros de distancia las cosas no están saliendo bien es un reto aún mayor. Afortunadamente para estos hombres, el equipo ideal estaba listo y en sus puestos cuando surgieron los problemas. Y esa es una de las grandes lecciones de Apolo 13. El tiempo para armar su equipo no es cuando esté en una situación de vida o muerte sino mucho antes que tal situación se presente. Si todavía no lo tiene, comience hoy mismo de modo que cuando el gran desafío llegue, usted y su equipo estén listos.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

El tamaño de su sueño debe determinar el tamaño de su equipo.

CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO

¿Cuál es su primera reacción natural cuando un desafío se pone difícil? ¿Se aisla del resto del mundo para pensar? ¿Trata de resolver el problema solo? ¿Se aleja de los demás para evitar presiones? ¿O se apoya en sus compañeros y deja que ellos se apoyen en usted?

Si aun no lo hace, aprenda a reunirse con sus compañeros de equipo. Solo no podrá enfrentar con éxito un gran desafío. Como lo declaró Tenzing: «En una gran montaña, nadie abandona a sus compañeros y se lanza a la conquista de la cima solo».7

CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO

¿Qué clase de ajuste necesita hacer para crear su equipo ideal, el que puede enfrentar con éxito los desafíos que habrán de presentársele? ¿Necesita pasar más tiempo ayudando a su gente a que se desarrolle? ¿Necesita agregar algunos miembros claves al equipo? ¿O debería hacer cambios en su liderazgo? Y, por supuesto, no se olvide que usted también necesita mantenerse creciendo. Lo que es válido para un miembro del equipo es igualmente válido para el líder: Si usted no ha estado creciendo, es tiempo de empezar.

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LA LEY DE LA CADENA

Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil
(John Maxwell)

El 24 de marzo de 1989, se divulgó la noticia de que en el estrecho Príncipe William de Alaska había ocurrido un accidente con desastrosas consecuencias para el medio ambiente. El barco petrolero Exxon Valdez había encallado en el arrecife Bligh provocando una rotura en el casco que afectó a ocho de los once tanques de la nave. El resultado fue que se derramaron en el mar 10.8 millones de los 53 millones de galones de petróleo que transportaba el barco.

El impacto negativo en el área fue inmenso. La pesca y el turismo se vieron interrumpidos, dañando la economía de la región. Los efectos en el medio ambiente fueron incalculables. Los expertos estimaron que habrían muerto 250 mil aves marinas, 2,800 nutrias, 300 focas, 250 águilas calvas, 22 orcas y miles de millones de huevos de peces comestibles como salmones y arenques. Aunque el del Exxon Valdez no fue el peor accidente de este tipo, los expertos consideran que en términos de daños al medio ambiente ha sido el peor. Por supuesto, la Exxon, propietaria del barco, también pagó su precio. Sus representantes estiman que el accidente les costó 3,500 millones de dólares:

• 2,200 millones en limpieza

• 300 millones en pago por demandas

• 1,000 millones en costos estatales y federales.

Pero eso no es todo. Además de lo que la compañía Exxon ya ha pagado, es probable que tengan que pagar 5,000 millones adicionales por concepto de daños punitivos, un juicio que después de más de una década de ocurrido el accidente todavía están tratando de revertir a través del proceso de apelación. ¿Cuál fue la causa de este accidente que ha tenido costos tan altos? La respuesta se puede encontrar en la ley de la cadena.

LA CADENA SE ROMPE

Cuando el 23 de marzo se desconectó de la terminal de Alyeska, el Exxon Valdez inició lo que parecía ser una travesía rutinaria. Un experto guió a la nave a través del estrecho Valdez y luego entregó el mando a su capitán, Joe Hazelwood. Él ordenó que se pusiera a la nave en un curso determinado, entregó los controles a Gregory Cousins, tercer oficial y abandonó el puente. Treinta y cinco minutos más tarde, el Exxon Valdez encallaba en un arrecife y derramaba en el mar toneladas de petróleo.

Las investigaciones que siguieron al accidente pintaron un cuadro muy feo: descuido en las medidas de seguridad, desatención a las políticas de la compañía y falta de idoneidad en la toma de decisiones. El capitán había estado bebiendo en las horas previas a que tomara el control del barco. Mientras el tanquero navegaba a través de los estrechos Valdez, en la sala del timonel permanecía solo un oficial, en lugar de los dos que se requería. Y esto se mantuvo así después que el experto entregó el mando. (Además, ese oficial, Cousins, había venido cumpliendo un horario excesivo de trabajo, lo que hace suponer que la fatiga de que era víctima contribuyó al error en la navegación que desembocó en el accidente.) Tampoco había un vigía permanente en el puente mientras la nave avanzaba.

Hubo también discrepancias entre lo que el capitán Hazelwood informó al Centro de Tráfico que hizo y las órdenes que en realidad dio. A las 11 y media de la noche el capitán avisó por radio que tomaría un curso de 200 grados y reduciría la velocidad a causa de los témpanos de hielo con los que se encontraban de vez en cuando en la ruta que llevaban. Pero la lectura de los motores demostró que la velocidad se mantuvo en aumento. Nueve minutos después, el capitán ordenó que el barco tomara un curso de 180 grados y se conectara el piloto automático, pero nunca informó al centro de tráfico del cambio. Y, a las 11.53, abandonó el puente de mando.

Cuatro minutos después de medianoche, el barco estaba en el arrecife. Por casi dos horas, primero Cousins y luego Hazelwood trataron de sacarlo de allí, mientras el petroleo se vertía en el mar. Se estima que durante las primeras tres horas el barco perdió 5.8 millones de galones de petroleo. Para entonces, el daño ya estaba hecho y el eslabón débil había roto la cadena. La costa de Alaska era un desastre y la carrera de Hazelwood como capitán del barco había llegado a su fin, mientras que la Exxon empezaba a sufrir los efectos de una pesadilla en materia de relaciones públicas y tenía que enfrentar crecientes obligaciones financieras.

Aunque a cualquier equipo le gusta medirse por sus mejores hombres, la verdad es que todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. No importa cuánto traten de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un eslabón débil quedará en evidencia. Esa es la ley de la cadena.

SU EQUIPO NO ES PARA TODOS

Uno de los errores que con frecuencia cometía al comienzo de mi carrera como líder de un equipo era creer que todos los que estaban en mi equipo se mantendrían en él. Había varias razones para pensar así. Primero, yo tiendo a ver instintivamente lo mejor de cada persona. Cuando observo a individuos con potencial veo todo lo que pueden llegar a ser aunque ellos mismos no lo vean. Y trato de animarlos y equiparlos para que sean mejores de lo que son. Segundo, en realidad me gusta la gente. Mientras más se involucran en algo, más grande es la alegría. Y tercero, porque al tener visión y creer que mis metas valen la pena y son  beneficiosas, a veces en forma ingenua asumo que todo el mundo querrá involucrarse conmigo.

Pero solo porque yo quiera unirme a todos no significa que siempre todo habrá de salir bien. Mi primera experiencia importante en cuanto a esto ocurrió en 1980 cuando se me ofreció un trabajo de ejecutivo en la sede mundial Wesleyana en Marion, Indiana. Cuando lo acepté, invité a mi asistente a que fuera conmigo para integrar el equipo que tendría que formar. Ella y su esposo pusieron mi oferta bajo consideración y viajaron a Marion para echar una mirada. Nunca olvidaré el día cuando volvieron. Mientras les hablaba con todo entusiasmo acerca de los desafíos que teníamos por delante y cómo iríamos enfrentándolos, empecé a ver en sus rostros algo que me decía que las cosas no estaban del todo bien. Y esta impresión quedó confirmada cuando hablaron. Habían decidido no aceptar mi oferta. No irían a Marion. Aquello me tomó por completa sorpresa. Me pareció que estaban cometiendo un error y así se los manifesté, tratando de convencerlos para que cambiaran de actitud. Pero mi esposa, Margaret, me dijo algo muy sabio: «John, tu problema es que quieres llevar contigo a todo el mundo. Pero no todos te van a decir que sí. Acepta eso». Fue una buena lección que aprendí y que aun sigo aprendiendo.

Por esa experiencia y otras que he tenido a partir de entonces he descubierto que cuando se trata de trabajo en equipo:

1. No todos quieren decir que sí. Algunas personas sencillamente no quieren hacerlo. Mi asistente y su esposo querían seguir viviendo en Lancaster, Ohio, donde habían establecido un ambiente de relaciones desde hacía varios años. Para otros, el asunto es cuestión de actitud. Sencillamente no quieren el cambio, no quieren crecer o conquistar nuevos territorios. Se aferran al statu quo. Todo lo que hay que hacer con estas personas es agradecerles amablemente por sus contribuciones pasadas y seguir adelante.

2. No todos deben decir que sí. Otras personas no deberían unirse a un equipo simplemente por cuestión de agenda. Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar apropiado para ellos. Lo mejor que puede hacer con este tipo de personas es desearles éxito y hasta donde le sea posible, ayudarles en sus propios planes para que triunfen en lo que hagan.

3. No todos pueden decir que sí. Para el tercer grupo de personas, el asunto es de capacidad. Es posible que no sean capaces de mantener el ritmo con los demás miembros del equipo o ayudar al grupo a llegar al lugar a donde quieren ir. ¿Cómo se puede reconocer a esta clase de personas? No son muy difíciles de identificar porque a menudo:

• No pueden mantener el ritmo con los demás miembros del equipo

• No se desarrollan en su área de responsabilidad

• No pueden ver el cuadro completo

• No están dispuestos a trabajar en sus puntos débiles

• No están dispuestos a trabajar con el resto del equipo

• No pueden cumplir las expectativas para su área

Si usted tiene personas que muestren una o más de estas características, entonces necesita reconocer que se trata de eslabones débiles.

Lo anterior no significa que se trata necesariamente de malos elementos. En realidad, hay algunos equipos que existen para servir a los eslabones débiles y ayudarles a ser fuertes. Depende de cuáles sean las metas del equipo. Por ejemplo, en un tiempo de mi pastorado, llegábamos a las personas de la comunidad para ayudarlas con alimentos y otras necesidades. Ayudamos a personas con adicciones, a otras que se recuperaban de divorcios y muchos otros problemas. Nuestra meta era servirles. Es bueno y apropiado ayudar a las personas que se encuentran en tales circunstancias. Pero integrarlos al equipo cuando están destrozados no solo no les ayuda sino que causa daño al equipo. Además, hace que no se logren las metas de servicio.

Si usted se da cuenta que en su equipo tiene eslabones débiles, tiene dos cosas por hacer: entrenarlos o deshacerse de ellos. Por supuesto, su primera prioridad siempre debe ser entrenarlos. Esto puede hacerse en varias maneras: proveyéndoles libros para que lean, enviándolos a conferencias, presentándoles nuevos desafíos, poniéndoles mentores. Yo creo que con frecuencia la gente alcanzará el nivel de sus expectativas. Déles esperanza y entrenamiento y mejorarán.

¿Pero qué tendría que hacer si un miembro del equipo está fallando continuamente, incluso después de haber recibido entrenamiento especial, aliento y oportunidades para mejorar? Mi padre acostumbraba usar este refrán: «El agua busca su nivel». Es posible que alguien que es un eslabón débil en su equipo llegue a ser una estrella en otro equipo. Usted necesita darle a esa persona la oportunidad de encontrar su propio nivel en otra parte.

EL IMPACTO DE UN ESLABÓN DÉBIL

Si usted es un líder de equipo, no puede evitar tener que contender con eslabones débiles. Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio peso no solo hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a su liderazgo. Eche una mirada a algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabón débil se mantiene en el equipo:

1.         Los miembros más fuertes identifican al más débil. Un eslabón débil no se puede ocultar, excepto en un grupo de personas débiles. Si en su equipo usted tiene personas fuertes, ellos siempre saben quién es el que no está alcanzando el nivel requerido.

2.       Los miembros más fuertes tienen que ayudar al débil. Si su gente tiene que trabajar unida como equipo para hacer el trabajo, eso significa que tienen dos alternativas cuando se da el caso de un compañero débil. Pueden ignorar a esa persona y dejar que todo el equipo sufra, o ayudarlo para que alcance las metas. Si tienen sentido de equipo, lo van a ayudar.

3.       Los miembros más fuertes llegan a resentirse con el débil. Sea que los miembros más fuertes ayuden o no, el resultado siempre será el mismo: resentimiento. A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona.

4.        Los miembros más fuertes serán menos efectivos. Cuando usted, además de la suya, tiene que llevar la carga de otro, su rendimiento está amenazado. Haga eso por un largo tiempo, y todo el equipo sufrirá.

5.       Los miembros más fuertes ponen en duda la capacidad del líder. Finalmente, cada vez que el líder permite que el eslabón débil permanezca siendo parte del equipo, los demás miembros que se sienten forzados a compensar el déficit de éste, empiezan a dudar del valor y discernimiento del líder. Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo peor.

Los miembros del equipo pueden evitar la dura decisión de confrontar a sus compañeros que están fallando, pero el líder no puede. Precisamente, una de las diferencias entre los líderes y los seguidores es la acción. A menudo los seguidores saben lo que tienen que hacer, pero no quieren o no pueden asumir su responsabilidad. Pero debe saber esto: si otras personas en el equipo hacen decisiones por usted debido a que usted no quiere o no puede hacerlas, entonces su liderazgo está comprometido y usted no está sirviendo adecuadamente al equipo.

Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo peor.

FORTALECER LA CADENA

Los miembros débiles del equipo siempre absorben más del tiempo del equipo que los fuertes. Una razón es que las personas más competentes tienen que dar de su tiempo para compensar por aquellos que no llevan la parte de la carga que les corresponde. Mientras mayor sea la diferencia en competencia entre los grandes ejecutores y los débiles, mayor es el daño que se infiere al equipo. Por ejemplo, si usted califica a la gente en una escala de uno a diez, un «5» entre varios «10» realmente dañará al equipo, mientras un «8» entre varios «10» a menudo no incide en nada.

Déjeme mostrarle cómo trabaja esto. Cuando usted forma por primera vez un equipo, los talentos de las personas se unen en una forma que es análoga a una suma; de esta manera, un «5» entre varios «10» se ve así:

10 + 10 + 10 + 10 + 5 = 45.

La diferencia entre esta clase de equipo y uno muy bueno que tenga cinco «10» es igual a la diferencia entre 50 y 45. Es una diferencia de 10 por ciento. Pero una vez que se forma un equipo y empieza a desarrollar química, sinergia e ímpetu, la forma en que se unen los talentos de sus miembros es análoga a una multiplicación. Aquí es, precisamente, donde un eslabón débil empieza a perjudicar al equipo. Es la diferencia entre este

10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 100,000

y este

10 x 10 x 10 x 10 x 5 = 50,000

¡Esa es una diferencia de cincuenta por ciento! El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por un tiempo, de compensar el déficit de un eslabón débil, pero no para siempre. Un eslabón débil siempre terminará por afectar el ímpetu y el potencial del equipo.

Irónicamente, los eslabones débiles son menos conscientes de su debilidad y deficiencia que los miembros fuertes. También pasan más tiempo cuidando sus metros cuadrados, asegurando sus posiciones y defendiendo lo que tienen. Y sepa esto: cuando se trata de interactuar entre personas, por lo general los débiles controlan la relación. Por ejemplo, alguien con una buena auto imagen es más flexible que una persona con una pobre auto imagen. Una persona con una visión clara actúa más pronto que alguien sin ella. Una persona con una gran capacidad y mucha energía consigue más y trabaja más tiempo que una con menos capacidades. Si esas dos personas trabajan juntas, el miembro fuerte debe preocuparse constantemente del débil y esperar por él. Eso determina lo que ocurre en el proceso.

Si su equipo tiene un eslabón débil que no puede o no quiere ponerse a la altura del resto del equipo y usted ha hecho todo lo que ha podido para ayudar a la persona a mejorar, entonces ha llegado el momento de tomar una decisión. Cuando lo haga, atienda al consejo de los autores Danny Cox y John Hoover. Si necesita quitar a alguien del equipo, hágalo con discresión, con claridad, con sinceridad y sea breve. Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco con el resto del equipo sin dejar de mostrar respeto y aprecio por la persona que se ha ido.3 Y si antes o después de la acción usted empieza a dudar, recuerde esto: Si el eslabón débil se mantiene como parte del equipo, todo el resto sufrirá.

¡NADA DE ESLABONES DÉBILES!

Nadie quiere tener eslabones débiles en su equipo, que hagan que no se logren las metas y objetivos. No obstante, todos hemos tenido que trabajar con personas así. Y a veces hemos obtenido buenas experiencias: hay gran recompensa personal cuando ayudamos a compañeros a pasar de ser eslabones débiles a miembros fuertes del equipo, e incluso, a que terminen siendo verdaderos elementos estrellas. Pero, para bien o para mal, una parte inevitable de pertenecer a un equipo es tener que convivir con estas personas de bajo rendimiento. Podría decirse que no hay equipo que no tenga al menos a una de estas personas. Como ya lo he mencionado, a menudo la meta de un equipo está determinada por la forma en que se puede trabajar con un eslabón débil. Otras veces, las demandas para un equipo son tan altas que sus miembros no pueden permitirse el lujo de tener un eslabón débil. Y ese es el caso de los SEALS de la Marina de los Estados Unidos. La clase de trabajo que ellos hacen es tan exigente que una persona débil en el equipo puede significar la muerte de todo el grupo.

En años recientes los SEALS han generado un enorme interés popular. Han sido los protagonistas de numerosas novelas y películas. Han captado la imaginación de la gente debido a que son considerados lo mejor de lo mejor. Como un ex SEAL dijo: «Ningún grupo de hombres está tan cerca de la perfección en el campo de su elección como los SEALS».

Los SEALS fueron creados por el Presidente John F. Kennedy en 1962. Habían evolucionado de unos equipos de demolición submarina desarrollados durante la Segunda Guerra Mundial para limpiar de obstáculos las áreas de aterrizaje anfibio en playas como Omaha y Utah, en Normandía, y más tarde en las islas del Pacífico. Como todas las fuerzas de operaciones especiales en las diversas ramas de las fuerzas armadas de los Estados Unidos, son expertos en armamento, combate cuerpo a cuerpo, demolición y también han sido entrenados para lanzarse en paracaídas. Pero su especialidad está en operaciones en el mar. Esto ha dado origen a su nombre: SEALS indica que ellos son capaces de operar en SEA (mar), desde el Air (aire) y en Land (tierra).

CÓMO SE FORJA LA CADENA

La clave del éxito de los SEALS es su entrenamiento, cuyo énfasis real no es aprender sobre armas y adquirir habilidades técnicas, sino que tiene que ver con desarrollar la capacidad de la gente y establecer equipos de trabajo. Las armas cambian y de la misma manera los métodos para dirigir operaciones, pero el intenso entrenamiento mental y físico ha permanecido casi completamente inalterado por cincuenta años. El comandante en jefe del Comando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos, el general Peter J. Schoomaker ha dicho: «Todo menos nuestros valores esenciales está sobre la mesa; para lograr llevar a cabo el trabajo tenemos que estar listos para cambiar lo que sea, menos estos valores. Los valores esenciales del equipo SEAL son las personas».

Para tener a las personas correctas en el equipo debe comenzarse con el proceso de selección. Solo cierta clase de personas estarán dispuestas a pasar por el entrenamiento de los SEALS. Y de los que deciden hacerlo solo uno de cada diez es aceptado. (La Marina recomienda que los candidatos corran al menos treinta millas en una semana y naden largas distancias antes que se consideren aceptados.) Los que son aceptados deben someterse a veintiséis semanas de intensas tensiones físicas, psicológicas y mentales. Las demandas físicas y emocionales del entrenamiento son tales que hacen que otros campos de entrenamiento de la Marina parezcan un paseo campestre. John Roat, que se sometió a este entrenamiento fue uno de los primeros miembros del equipo original formado en 1962. Dice que más de 1,300 hombres trataron de entrar, pero el programa aceptó a 134. La barra para el entrenamiento físico era tan alta que desde el primer día los candidatos empezaron a desertar. Para él, eso era bueno. Dice:

Todavía quedaban unos 130 hombres cuando los instructores nos dividieron en grupos de diez y nos dieron nuestros botes … Cada grupo tenía que llevar su bote sobre las cabezas de modo que cuando uno de los miembros del grupo desmayaba, eso repercutía en todos los demás. No había forma de aprender a trabajar como equipo mientras los hombres que tenían que salir, salieran. Mientras permanecían allí, eran un factor adicional de sufrimiento para todos. Suena duro, pero así es la vida.

Durante las primeras cinco semanas, el entrenamiento es tortuoso y las exigencias físicas son increíbles. Luego viene la «semana del infierno» que son cinco días de constantes desafíos físicos y mentales donde a los aprendices se les mantiene despiertos y activos durante la semana entera, salvo cuatro o cinco horas. Es la prueba que elimina a los eslabones débiles que todavía quedan y, al mismo tiempo, da forma al equipo definitivo.

Roat describe así el impacto de esa parte del entrenamiento:

Cada grupo aprende las mismas cosas durante la «semana del infierno». Usted puede llegar a límites que no se había imaginado, pero no puede hacerlo solo y los que caen, se quedan ahí. La «semana del infierno» ha cambiado menos que otras partes del entrenamiento por una simple razón: Los instructores no pueden encontrar una forma mejor. No se puede seleccionar a la gente por lo bien que luce. No hay examen escrito que determine qué hombre está capacitado para ser parte del equipo. Si fuera posible conseguir buenos operadores reduciendo el entrenamiento a simples entrevistas y a respuestas de sí o no, la marina estaría encantada. El problema es que los psicólogos no pueden predecir quién va a sobrevivir después de cinco días sin dormir, con una presión constante y demandas físicas imposibles. Por eso se mantiene el programa.6

El entrenamiento de los SEALS es tan intenso que ha habido grupos donde no ha aprobado nadie. En el caso del grupo de Roat se graduaron 49 de los 134 que comenzaron. El sentimiento de aquellos que aprobaron pese a las tensiones y al dolor puede bien estar representado por las palabras de uno de los compañeros de Roat: «No podía fallar. Habría afectado a todos mis compañeros. Simplemente no pude fallar».

Los SEALS de la Marina son considerados por muchos como la elite entre las ya compañías elite de las fuerzas de operaciones especiales en las fuerzas armadas de los Estados Unidos. Su interacción es la definición de equipo de trabajo y dependen el uno del otro a un grado que la mayor parte de la gente no puede entender y además nunca experimentará. Su sobrevivencia depende de ello. Y por tal razón, no pueden permitirse tener ni un eslabón débil.

Aunque usted seguramente nunca va a tener que enfrentar el tipo de presiones que deben soportar los SEALS, puede estar seguro de esto: Un equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. No importa en qué clase de equipo se encuentre, esto siempre es verdad. Es la ley de la cadena.

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

El equipo no puede ignorar sus puntos débiles en forma permanente.

CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO

La inclinación natural de la mayoría de la gente es juzgarse según sus mejores cualidades a la vez que miden a los demás según las peores. Como resultado, señalan áreas donde sus compañeros de equipo necesitan crecer. Pero la verdad es que cada persona es responsable por su propio crecimiento.

Analícese usted. Usando el criterio del capítulo, examínese para ver dónde pudiera estar obstruyendo a su equipo. Marque el cuadrado de la página siguiente bajo la palabra «yo» para cada asunto que concierna a usted. Y si en verdad tiene valor, pídale a su cónyuge o a un buen amigo que lo evalúe haciendo una marca en el cuadrado correspondiente a la palabra «amigo»:

Evaluado por

Asuntos posibles

Yo

Amigo

Le cuesta mantenerse a nivel de los demás miembros del equipo

No estoy creciendo en mi área de responsabilidad

Le cuesta ver el cuadro completo

Se me hace difícil ver mis propias debilidades

Le cuesta trabajar con el resto del equipo

Falla vez tras vez en llenar las expectativas en áreas de responsabilidad

Si usted (o la otra persona que lo evaluó) marca más de un cuadrado, necesita entrar en un plan de crecimiento para no afectar a su equipo. Hable con el líder de su equipo o con un consejero de confianza sobre las formas de desarrollarse en sus áreas débiles.

CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO

Si usted es un líder de un equipo, no puede ignorar las situaciones creadas por un eslabón débil. Hay soluciones apropiadas según sea la clase de equipo. Si el equipo es una familia, entonces no se trata, simplemente, de prescindir de la persona que constituye un eslabón débil. Tiene que trabajar con ella con amor, ayudarla a crecer, a la vez que debe tratar de minimizar los daños que pudiera causar a otros miembros de la familia. Si el equipo es un negocio, entonces usted es responsable ante el propietario o los administradores. Si ha ofrecido entrenamiento sin éxito, quizás lo mejor sea deshacerse del eslabón débil. Si el equipo es un ministerio y el entrenamiento no ha dado los resultados esperados, quizás lo apropiado sea pedir a las personas débiles que se abstengan de participar en el equipo por un tiempo. Es posible que necesiten alejarse del equipo por un tiempo para trabajar en áreas emocionales y espirituales.

No importa cuál sea la situación que enfrente usted, recuerde que sus responsabilidades ante los demás siguen el siguiente orden: a la organización, al equipo y finalmente al individuo. Al final vienen sus propios intereses y tranquilidad.